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Autogestión en la empresa: ¿por qué Zappos lleva el modelo al límite?

Por Juan Luis Polo   /     Abr 15, 2015  /     management 2.0  /     , , , , ,

150415 Zappos Holacracy

Cada vez que se pronuncia la palabra “autogestión”, alguien enarca la ceja y mira con desdén al que la pronuncia. Tal vez porque dudamos de nuestra capacidad de autogestionarnos o tal vez porque las experiencias pasadas nos han mostrado que la palabra se pronuncia fácil, pero se ejecuta con dificultad.

Sin embargo, nadie se puede sentir ajeno al momento que vivimos, en el que cada nuevo “millenial” que sale al mercado de trabajo o que engrosa el número de consumidores, cuestiona cada norma laboral escrita y plantea nuevos retos para que su dinero termine comprando el producto de una compañía.

Y en este punto surge un debate apasionante sobre cuál es el modelo más adecuado para reconstruir las organizaciones. Parto de un hecho que algunos consideramos indiscutible: la jerarquización, las tomas de decisión centralizadas, la falta de comunicación interna, la falta de transparencia y los compartimentos estancos (dicho de otra forma, la empresa tradicional) agotan su futuro.

Y las nuevas propuestas toman en consideración dos modelos: autogestión (estructuras horizontales) y organización autónoma no solo de los equipos de trabajo, sino de los propios trabajadores (del jefe-filtro al líder guía y soporte).

Tony Hsieh, CEO de Zappos, la tienda online de zapatos propiedad de Amazon (todo un fenómeno de ventas), apoya con vehemencia la conversión de su compañía a ese modelo de ‘holacracia’ en el que lleva trabajando desde 2013, con algunos avances significativos como la creación de un sistema de atención al cliente personalizado en el que los empleados atienden las demandas y ofrecen sus propias soluciones, sin más consultas ni procesos burocráticos. Una innovación disruptiva en un proceso clásico.

Y recientemente ha decidido dar el paso definitivo: suprimir la gran mayoría de las jefaturas, formando equipos autogestionados al que se incorporarán los managers con funciones relacionadas con la producción y no con la organización. Unos pierden poder y otros lo ganan, los empleados. La autonomía supone más responsabilidades y, en muchos casos, más trabajo.

Ese nuevo proceso será coordinado con la herramienta Glass Frog, un sistema de trabajo informatizado, el único ideado específicamente para una estructura basada en la holacracia (aunque no en concreto para Zappos). Contiene toda la constitución de la organización así como la descripción de los roles de cada trabajador y los mecanismos para canalizar la información y las propuestas que emerjan de los equipos.

Hsieh informó a los trabajadores de Zappos de estos cambios drásticos en un memorándum en el que se ofrecía la puerta de salida a los que no se sintieran cómodos en el nuevo modelo. Lo curioso es que uno de los que ha abandonado voluntariamente el proyecto ha sido Alexis Gonzales-Black, quien había liderado esa transformación desde 2013.

Un par de cosas llaman la atención del ‘caso Zappos’. Por un lado, que la propuesta de una organización abierta, flexible y participativa tenga como herramienta de cambio un sistema único, que intenta proporcionar todas las respuestas. ¿No es eso precisamente un síntoma de rigidez? ¿Acaso Glass Frog puede adaptarse con la misma eficacia a una gran compañía que a una pyme? ¿A una empresa tecnológica que a una de ropa?

Por otro lado, el proceso de transformación en Zappos comenzó hace dos años, un tiempo suficiente para que los trabajadores fueran asumiendo los nuevos métodos de trabajo en los que (ese es el principal propósito) se tendrían que sentir más cómodos, con más capacidad de decisión y, por tanto, más implicados. ¿Por qué entonces este brusco salto adelante expuesto en el memorándum? ¿Es necesario imponer la nueva estructura desde la dirección, reproduciendo así las viejas cadenas de mando? ¿Y por qué la salida de Alexis Gonzales-Black no ha sido la primera y puede que no sea la última?

Es evidente que ese modelo no responde a los objetivos originales. Bud Caddell, de NOBL, trata el asunto en un interesante artículo en el que aporta cuatro posibles soluciones a la paradoja de Zappos:

  • Hay que entrenar para que los equipos lleguen a trabajar de forma autónoma, que aprendan a autogestionarse, a colaborar entre sí y con otros equipos. Luego ya se puede ser más ambicioso, trasladando poco a poco esos procesos a toda la organización.
  • Cada empresa es un mundo y, por tanto, tiene que desarrollar su propio modelo, adaptando herramientas específicas a sus circunstancias y características.
  • Todos los sistemas humanos (también la holacracia) tienden a hacerse más complejos y rígidos. En las organizaciones debe haber personas enfocadas a eliminar complejidades y modificar procedimientos para facilitar el trabajo de los demás.
  • No hay que convencer de las bondades de estas organizaciones innovadoras con números y objetivos abstractos. Impliquemos a los trabajadores proponiendo cambios que les hagan sentirse mejor cuando lleguen al trabajo, importantes, útiles y productivos.

Puede que la autogestión no sea el modelo a aplicar en tu empresa, puede que sí. Pero lo que seguramente no funcione es lo que siempre venías haciendo, porque te conducirá a las soluciones que siempre has conseguido. Y seguro que no son las que necesitas ahora mismo, con la que está cayendo.

Tiempo de mover ficha y jugar el juego con toda la potencia disponible ¿cuál? la del propio equipo, lleno de personas con talento que sólo necesitan que se les deje brillar.

Dales una oportunidad, juega al juego de #personasprimero: serán tus clientes los que más te lo agradecerán 😉

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Sobre Juan Luis Polo

Me gusta hacer lo contrario a lo que se espera de mí, sólo por molestar. Tal vez por eso me colegié como abogado y meses después comenzaba mi andadura en el mundo del marketing creando mi primera empresa. La tercera fue Territorio creativo que se ha convertido en un caso de referencia gracias a haberme rodeado de los mejores, mis hermanos los primeros. Junto a mi día a día en Tc me producen muchas satisfacciones la fotografía, el vídeo, la música, la bicicleta y la lectura. Pero la verdadera gasolina de mi vida son mi mujer y mis hijos, siempre entre bambalinas ayudando a que la representación de la obra llegue a buen puerto, siempre admirándome sin haberlo merecido.

3 Comentarios

  1. Benito Castro Says: 28 Abril, 2015 16:05

    Juan Luis, muy buen artículo. Desde la perspectiva histórica, hablar de autogestión conlleva una carga que relaciona esta palabra con viejos, ya, proyectos anarquistas que protagonizaron movimientos enfocados hacia la destrucción de las incipientes organizaciones empresariales surgidas de la Revolución Industrial.
    Pero si uno deja atrás la carga histórico-política, la realidad nos conmina hacia un modelo de organizaciones productivas en el que confluyen la colaboración y la gestión a través de los datos que se erigen (big data) en la herramienta determinante que marca la pauta: si los datos me avalan decido, si no, me planto…
    La conexión de valores tan humanos como la colaboración de las personas con otros tan impersonales como la gestión basada en la contundencia de los datos, propia de la transformación digital, conforman un cóctel de lo más sugerente, al que casi nadie se podrá resistir.
    Para la parte más cualitativa (la de las personas) la motivación y la conexión con los valores y las prioridades de cada individuo se me antoja fundamental, mientras que el reto de los líderes de la organización se sitúa en su capacidad para generar una motivación, unos valores y un orden de prioridades en el que todo el mundo se sienta bien adaptado.
    La autogestión exige mucho de las personas, y también unas reglas, un marco de actuación, a pesar de que se pueda pensar lo contrario. Desde que nos educan, saber los límites nos conforma la personalidad y nos ayuda a saber qué hacemos y por qué.
    Las empresas, así hablando en general y dentro de este proceso de cambio digital, necesitan también marcos de referencia, orden y un modus operandi (procesos productivos). Por eso, y aunque cada empresa es un mundo, finalmente es clave que las empresas vayan entrando en una especie de ‘mundo compartido’ que les dé garantías de que, esta forma de organizarse y producir me asemeja a mi entorno. Es imposible además que cada empresa tenga una fórmula y que no encontremos similitudes con mis proveedores o incluso competidores. Esto además facilita los acuerdos entre empresas, pues todo el mundo habla porque tenemos lenguajes y utilizamos códigos similares.
    Otra clave a mi modo de ver es la capacitación de los líderes y con ellos de la organización y con ella las personas que la conforman es tener algo que podríamos llamar humildad. Si mi enfoque no es válido, me adapto al adecuado. Es como trabajar en equipo y generar empresas que son equipos conectados. Probablemente, en este sentido, estemos abandonando el enfoque competitivo individualista de las sociedades competitivas de la época de Reagan y Thatcher por sistemas avalados por el conjunto.
    El tema es muy interesante y exige investigación, reflexión y debate. Hasta aquí mi aportación 🙂

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    • Juan Luis Polo
      Juan Luis Polo Says: 12 Mayo, 2015 21:30

      No es una aportación menor, Benito 😉
      Me alegra un montón leerte por aquí, ahora que me acabo de dar cuenta de que el comentario estaba sin aprobar… bendito Wpress y sus cosas.
      Dicho lo cual, nos esperan tiempos fascinantes donde dar cabida a todos los intereses en las empresas, por ejemplo, dará lugar a ejercicios no conocidos hasta ahora: consenso, nuevos objetivos compartidos, nuevas formas de respetar la opinión del otro… desde luego lejos de la competitividad individualista conocida hasta ahora.
      Abrazo!

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  2. Benito Castro Says: 14 Mayo, 2015 16:01

    Lo del consenso que citas es un tema increíble, aplicado a la empresa. Pero sí, entra dentro de las coordenadas que, coincidiendo contigo, se nos avecinan en un estilo de gobernanza participativo al que este tiempo nos lleva. Felicidades por tus enfoques, me siento muy cercano a ellos. Un abrazo crack.

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