“La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso”.
La frase es de Peter Drucker, uno de los padres de la empresa moderna. Hay dos maneras de interpretarla. Habrá quien cuando escuche ‘estructura’ piense en la organización de los departamentos de la empresa, en los engranajes que permitan la toma de decisiones adecuadas y en su correcta ejecución, en la logística, la gestión de cuentas… Otros entendemos que habla de personas. Una empresa no es ni más ni menos que gente que trabaja para hacer realidad una ambición. Personas que conviven muchas horas al año, que se relacionan y colaboran para lograr unos objetivos que van a beneficiar a todos.
Sigamos tirando del hilo de Drucker y hagámonos la siguiente pregunta lógica. ¿Cuál es entonces la mejor estructura, esa que no asegura nada pero que nos da más oportunidades de éxito?
Pues la que cuente con profesionales competentes y, por encima de todo, comprometidos. Seamos honestos, cualquier responsable de una organización estará de acuerdo con esta idea, pero ¿cuántos trabajadores sienten que eso es así en la práctica?
Se podría decir que el volumen de cabreo cuando el personal acude a su puesto de trabajo es directamente proporcional al grado de ineficacia de la ‘estructura’, y en esa situación lo único que les motiva es el sueldo. No hay un verdadero interés común, no hay suficiente participación, no hay generadores de ideas sino simples realizadores de tareas.
Hay otra frase que asumo como un mantra desde que comencé con la aventura de Territorio Creativo: “Si quieres un equipo motivado, empieza por darles motivos…”. Comencemos eliminando el modelo jefe-empleado, o dicho de otra manera: ‘unos pocos decidimos-la mayoría de vosotros hacéis’.
Hay que construir un modelo donde todos sean colaboradores, no simples ejecutores, y donde los líderes estén tanto en el centro como en la periferia de la empresa, en cualquier nivel, si por líderes entendemos a los que con su compromiso sirven de referente para otros y les impulsan a participar, a ofrecer propuestas y soluciones para el día a día.
Todo es estupendo en la teoría, pero pasemos a la práctica y afrontemos las verdaderas dificultades para superar la tradicional cultura de empresa:
- Un equipo motivado es un equipo informado. Uno no se puede sentir parte de algo si no sabe lo que pasa a su alrededor: desde cuál es la estrategia en determinados proyectos hasta cuáles son los resultados económicos. Eso ayuda a entender decisiones.
- Seamos sociales, en el más amplio sentido. Construyamos relaciones, fomentemos el contacto y el intercambio de ideas. Y para ello los ejecutivos y gestores seniors deben dar ejemplo de coordinación y colaboración, entre sí y con el resto del equipo. De esa forma se crea una manera de hacer las cosas que se trasmitirá a los que se incorporen en un futuro a la empresa.
- Hablar siempre, pero con método. Las tareas diarias no pueden absorbernos tanto que nos impidan pensar. Hagamos paréntesis para conversar: una comida al mes, un desayuno semanal… Programemos los encuentros y preparemos los temas que incumban a todos.
- Formemos a las personas. Y no me refiero solo a sus capacidades profesionales. En un equipo es esencial conocer ciertas habilidades sociales, aprender a comunicar mejor y solucionar conflictos. Es una inversión muy rentable.
- La confianza se gana con tiempo. No puedes pedir a la gente que asuma ‘el buenrrollismo’ cuando las cosas vienen torcidas si no has creado antes un ambiente de trabajo propicio que ayude a adaptarse a las circunstancias y a seguir avanzando.
Pero que nadie se equivoque. Esto no va de crear una comunidad feliz, sino de construir un sistema realmente colaborativo para ser más competitivos y rentables. Sin jefes de látigo y empleados sumisos, sino con personas implicadas e informadas.
La mejor estructura, querido Drucker, es un buen equipo.
