“El mayor error es intentar ser colega de los empleados. Los equipos trabajan mejor con una bota en el cuello”. La frase, pronunciada por una directiva de una gran editorial española, me la contaba un buen amigo que la escuchó. Sintetiza a la perfección el concepto de liderazgo sobre el que todavía se asientan tantas empresas aquí y en todo el mundo: una suerte de granja donde unos pocos pastores conducen los rebaños laborales con ayuda de varas y perros diciéndoles lo que se espera de ellos.
¿Es la manera de ser más productivos? Para responder habría que analizar cómo esas estructuras se enfrentan a las crisis, los periodos en los que se necesita una mayor implicación de todos, con ideas compartidas, buscando soluciones alternativas y propuestas de cambio en las que toda la compañía se involucre. Es entonces cuando las costuras de la compañía saltan.
“Muchos equipos directivos luchan por incrementar la rentabilidad reestructurando y recortando costes, pero sin dedicar esfuerzos a conectar con los empleados e involucrarles en esa tarea. El resultado es que no podrán mantener lo que consigan y mucho menos asegurar un crecimiento futuro”. Esta es la respuesta que dan a la anterior pregunta Ken Oehler, Lorraine Stomski y Magdalena Kustra-Olszewska, expertos de la compañía internacional de recursos humanos Aon Hewitt.
Los tres llevan años estudiando el funcionamiento de equipos de trabajo, hablando con responsables y empleados, y comprobando la eficacia real (productividad-rentabilidad) de los métodos de organización. Su principal conclusión la exponen en un artículo publicado en el Harvard Business Review y que podría resumirse en dos palabras: ‘engaging leader’.
La traducción sería algo así como un liderazgo que engancha, que es capaz de involucrar a los que le rodean en unos objetivos comunes. Yo prefiero el término ‘líder seductor’.
Pensemos por un momento ¿qué nos atrae de nuestra pareja? La manera que tiene de comportarse, su empatía para lograr lo mejor de nosotros, lo que nos transmite y nos enseña… Si reflexionamos sobre ello, no es tan diferente la relación que un responsable debería establecer con sus colaboradores. Pasamos mucho tiempo en el trabajo con las personas que nos rodean, claramente merece la pena trabajar la relación más allá del modelo «jefe-empleado».
El desafío es identificar a esas personas capaces de transformar las organizaciones en equipos de trabajo motivados. Oehler, Stomski y Kustra-Olszewska han comprobado que estos perfiles tienen tres características comunes:
- Han vivido experiencias desde sus comienzos profesionales que, más allá del esfuerzo personal, les han exigido flexibilidad para adaptarse al entorno y les han enseñado lo que supone la colaboración estrecha, a veces con los compañeros y otras con jefes ‘engaging’ que les han guiado en su carrera. “Sé lo que son jornadas de 12 horas en una redacción, con estrés y presiones por el tiempo, pero también la satisfacción de aprender al lado de un redactor jefe que sabía lo que hacía y valoraba tu esfuerzo”, afirma un periodista que trabajaba en la misma empresa que la directiva que mencionaba al comienzo del post pero, por fortuna, con otro líder en su equipo. “Sé cómo son las cosas y cómo sacar lo mejor de mis redactores”, concluye ese periodista que hoy dirige una publicación.
- Los líderes seductores creen realmente que su principal responsabilidad es servir a los que trabajan con ellos: ayudarles, guiarles, poner en valor lo que aportan y establecer vínculos profesionales pero también emocionales con cada uno de ellos y de todos con la empresa. Como dijo un CEO en una entrevista con los expertos de Aon Hewitt, “en un futuro la gente no recordará lo que hice, pero sí cómo les hice sentir”.
- Llevan a la práctica las cosas en las que creen, es decir, se comportan con sus colaboradores como un soporte, alguien en el que apoyarse para avanzar, que les da energía y confianza para generar ideas y tomar iniciativas, y al que pueden acudir para resolver problemas. La comunicación es permanente y si hay que remangarse, él será el primero.
No se trata de imaginar los mundos de Yupi llevados a la empresa, un entorno ideal para ingenuos. Se trata de productividad. Se trata de dinero. Se trata de construir un tipo de liderazgo que hace a las compañías más rentables porque trabajan mejor. Así de simple.
De modo que hay que involucrarse en la búsqueda de ese tipo de líder no solo para hacer de él un CEO, sino para que forme parte de todo el tejido productivo, de cada departamento, de cada equipo. Encontrarlo y formarlo en una nueva cultura de empresa.
¿Botas en el cuello? Nunca más.
