Socialholic en el Atlántico ©Juan Luis Polo 2015
“Si quieres un empleado que este realmente comprometido con la causa de la empresa y participe con nuevas ideas, debes saber comunicarte y conectar emocionalmente con él“. Ryan Sanders.
El fundador de la empresa de recursos humanos BambooHR conoce bien las técnicas habituales que utilizan las compañías para introducir a los nuevos trabajadores en su organización y está convencido de que la mayor parte de ellas son ineficientes porque se limitan a informarles de cómo funcionan las cosas allí dentro, cuáles son sus tareas y qué se espera de ellos.
Lo que a todas luces es comunicación en un solo sentido, que deja fuera las aportaciones que las personas que acabamos de contratar puedan realizar. ¿Acaso no les hemos contratado precísamente por eso, por su capacidad de aportar?
Sanders apoya su afirmación no solo en la experiencia, sino también en un estudio-encuesta realizado por su compañía que arroja estas conclusiones básicas:
- El jefe tiene una influencia fundamental en que la adaptación del empleado sea un éxito. Así lo cree el 33% de los entrevistados, para el que es muy conveniente establecer una relación a nivel personal a través de la que percibir desde el comienzo que es un trabajador valorado y no un simple eslabón de la cadena de producción.
- Se necesitan responsables, mentores o colegas que ayuden a los nuevos a sentirse integrados, ofreciéndoles un feedback claro de sus tareas y unos objetivos precisos, además de estimularles para que aporten ideas.
Las consecuencias de un proceso de adaptación inadecuado las ha expuesto otro estudio, este del MIT Sloan, que coincide con Sanders y con lo que vienen advirtiendo desde hace décadas psicólogos y sociólogos: si solo esperamos de un trabajador conformidad ante cada propuesta y una correcta ejecución de los trabajos encomendados, tendremos muchas más posibilidades de que se sienta poco comprometido con los objetivos y valores de la empresa. O dicho de otro modo, estamos generando un futuro trabajador quemado.
Cuando contratamos a una persona, es suicida a día de hoy pensar que el sueldo va a ser su único estímulo y pagarle nuestra única responsabilidad con el empleado. Como apunta Sanders, hay que sumarle a la causa haciendo que se implique personalmente en el proyecto, conocer todas sus fortalezas y lograr que las incorpore a sus funciones. Mostrarle que lo que se espera de él es que sea él mismo, con iniciativas propias, no una simple imagen de profesional competente.
Eso es lo que los expertos del MIT Sloan llaman ‘sociabilización de la identidad personal’, que no es otra cosa que la capacidad de los responsables de la empresa para ‘seducir’ a los nuevos empleados dejando que se expresen, que sean proactivos, que no tengan miedo a ser creativos, incluso a equivocarse, sencillamente porque así se logrará que les guste más lo que hacen y sean más productivos. Este nuevo enfoque se puede desarrollar en cuatro fases:
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1. Los directivos (jefes o responsables) deben entender que las empresas están formadas por personas que desean aportar cosas para demostrar su capacidad y obtener reconocimiento. Y las organizaciones deberían ayudarles a lograr esos objetivos personales (que tienen mucho que ver con la autoestima) porque al final confluyen con los de la compañía.
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2. Hay que lograr que los nuevos empleados identifiquen sus fortalezas preguntándoles qué les hace únicos, o en qué circunstancias creen que ofrecen lo mejor de sí mismos, en lo personal y en lo profesional (al final es lo mismo: buenas aptitudes y actitudes).
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3. Sus compañeros deben comprometerse también en esa adaptación. Es necesario crear un ambiente propicio para que esa aportación personal del recién llegado sea bien recibida. Por ejemplo, con una reunión del equipo en la que exponga sus puntos fuertes y conozca los de sus compañeros.
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4. Desde el principio hay que pedirle que aplique sus fortalezas en la mejora del trabajo del equipo. Eso crea una implicación inmediata y una buena conexión con sus colegas porque cada uno va a dar lo mejor de sí mismo
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¿Ejemplos?
Wipro, una compañía india de soporte telefónico, fue el banco de pruebas de un estudio comparativo del MIT Sloan entre el método tradicional de adaptación de los empleados y el de ‘sociabilización de las identidades’. Se demostró que la ‘personalización’ del trabajador lograba que las probabilidades de abandono o despido se redujeran en un 32%.
Y compañías como Southwest Airlines o Zappos.com contratan a personas en función de su voluntad de ser ellos mismos en el trabajo, resolviendo problemas usando sus propias perspectivas y capacidades. Menos problemas y tópicos desde el principio, ajustando la propia selección.
Y tú que lees esto estarás pensando «eso sólo pasa en un mundo ideal». Piensa dos veces sobre ello, porque cada vez más empresas construyen ese «mundo ideal» a base de esfuerzo y metodología para lograrlo. Y atrayendo un talento que no llama a tu puerta. Empresas que compiten con una gran ventaja: la de sus equipos motivados.
Lo más probable es que ya te estén arrebatando clientes…
