Por qué los millennials están cambiando las empresas.

Tecerianos y millenials, diversión y trabajo. @tcreativo

Los “hijos del milenio”, más conocidos en los ambientes como los “millennials», son el futuro.

Menores de 35 años que han crecido en un entorno online abierto, democratizador y lúdico. Y representan un fenómeno sociológico (y tecnológico) que está afectando en su esencia a la forma de relacionarnos y de interpretar los acontecimientos.

Más pronto o más tarde, son la fuerza laboral que tenemos que incorporar a nuestras empresas, poniendo en cuestión nuestros tradicionales modelos de relación laboral. Y para muchas empresas son una fuerza que no encaja en sus esquemas, a pesar de que llegan con el marchamo de innovadores y capaces.

El informe Maximizing Millennials in the Workplace, elaborado por la escuela de negocios Kenan Flager de la Universidad de Carolina del Norte, presenta un estudio sobre la adaptación de estos jóvenes a la vida laboral y apunta las cuatro características que más valoran ellos en sus trabajos: aprendizaje constante, colaboración, análisis objetivo de las tareas realizadas y motivación.

¿Y cómo se les motiva? Pues de forma muy distinta a las generaciones anteriores:

• No quieren estabilidad financiera, sino metas ambiciosas y desafíos que puedan superar.
• Buscan flexibilidad de horarios y colaborar más abiertamente con sus colegas en la oficina (una reproducción física de las redes sociales).
• No les gustan las reglas ya existentes. Prefieren establecer objetivos y tener autonomía para conseguirlos.

Con este punto de partida, resulta muy difícil que esos jóvenes se adapten a la tradicional estructura de empresa que fija en el salario la principal recompensa, que establece tareas individualizadas y compartimentos estancos de trabajo, y en la que las decisiones caen en cascada desde la punta de la pirámide hasta limitar la iniciativa y la participación en la base.

Y los argumentos del management tradicional para defender esa resistencia a la autogestión son los Frederic Laloux, autor de Reinventing Organizations, se encarga de desmontar en un artículo del Morning Star, haciendo hincapié en las cuatro críticas más habituales contra el self-management:

• Crítica 1: la autogestión supone que no hay estructura ni dirección ni liderazgo. Por supuesto que en cualquier modelo de gestión hay que fijar objetivos, planificar, controlar y evaluar, pero esas tareas se reparten, no se concentran en puestos de dirección. Como explica Laloux, es un sistema “complejo, participativo, interconectado, interdependiente y en continua evolución, igual que pasa en los ecosistemas de la naturaleza. La forma sigue a la necesidad. Los roles se reparten, se desechan y se intercambian de forma fluida. La energía se distribuye. Las decisiones se toman en el punto de origen. Las innovaciones pueden surgir de todas partes. Las reuniones se llevan a cabo cuando se necesitan. Los grupos de trabajo se crean de manera espontánea, se mantienen mientras son útiles y se disuelven de nuevo”.
• Crítica 2: en esas organizaciones se pretende que todos sean iguales. No es así. No se trata de distribuir la capacidad de decisión entre todos sobre cualquier asunto en una especie de régimen asambleario, sino de lograr que cada uno asuma su capacidad de gestionar por sí mismo las tareas que le competen, sean grandes o pequeñas. Eso es la autonomía.
• Crítica 3: esto va de conseguir más poder para los que no lo tienen. Más bien va de motivar, de sumar al trabajador a la causa de la empresa, de comunicar y compartir objetivos, y eso solo es posible con líderes que sirvan de estímulo y soporte a los equipos. Es cierto que la autonomía supone más poder, pero también más responsabilidad y, por tanto, más compromiso.
• Crítica 4: el self-management sigue siendo una propuesta experimental. Laloux menciona numerosos ejemplos de modelos autogestionados que vienen funcionando con éxito desde hace décadas: WL Gore (Gore-Tex), Whole Foods, la Orpheus Chamber Orchestra… Se pueden añadir muchos más: Medium, Valve, Treehouse…

A estas alturas del partido digital que vivimos, la presión hacia la transformación de las organizaciones se produce tanto desde fuera, porque cada vez más consumidores y usuarios son millennials con demandas que exigen respuestas diferentes, como desde dentro, por parte de profesionales jóvenes que cuentan con la formación y la visión para moverse en ese nuevo escenario.

Con este panorama ¿a alguien le sorprende todavía que la autogestión haya pasado de ser una simple propuesta alternativa en la organización empresarial a un objetivo inevitable para muchos CEO de menos de 40 años?

El modelo de ‘autogestión’ crea entornos más favorables para desarrollar el talento individual y colectivo sencillamente porque tiene más capacidad de adaptación. Cuanto menos rígido, más lugar para las ideas, más aportación y más responsabilidad compartida.

Y como demuestran cada vez más ejemplos, más rentabilidad empresarial.