Por que decimos «Recursos Humanos» cuando queremos decir PERSONAS.

Cada vez que en una tarjeta leo «dpto. de Recursos Humanos», me anticipa un equipo más centrado en cuestiones administrativas (seguridad laboral, definición de salarios y de programas de formación), que en abordar el reto real y muy serio que una empresa tiene en el principio del sXXI: ¿cómo atraer, hacer brillar y recompensar el mejor talento?

Hace tiempo que existe un debate abierto entre expertos en dirección de empresas sobre quién y cómo habría que gestionar a las personas en las organizaciones. Y sobre el nombre que debería otorgársele, por supuesto.

Empecemos a desgranar alternativas, por los extremos. Dos conceptos totalmente distintos defendidos por dos gurús del management:

1. «RR.HH». debería dividirse y desaparecer
“Es hora de decir adiós al departamento de recursos Humanos. Bueno, no a las funciones útiles que desarrolla, pero el departamento en sí debe desaparecer”. La idea es de Ram Charan, uno de esos gurús, y la exponía en un artículo publicado en Harvard Business Review.

Según explica, numerosos CEO de importantes compañías internacionales le trasladaban a menudo que no entienden la verdadera función de estos departamentos y creen que no aportan valor a la gestión general. Ante esa realidad (cuestionable) Charam propone repartir sus cometidos en dos partes que habrían de ser asumidas por la organización:

• Las tareas administrativas (sobre todo salarios y estudios de productividad) pasarían al departamento financiero, que debería utilizar las remuneraciones para captar y retener talento. Es como decir que la nómina es lo único importante para la gente y ni mucho menos es siempre así.
• De las cuestiones organizativas (contratación, evaluación, resolución de conflictos…) podrían ocuparse los directivos y responsables de cada área siempre que tengan la preparación adecuada para hacerlo.

2. Formar al súper-gestor de trabajadores
David Ulrich es el otro gurú. En respuesta al artículo de Charam, publicó otra propuesta diferente en el mismo medio. Él parte de un hecho innegable: el mayor valor de las organizaciones está en su gente, en que sean proactivos, que tengan iniciativa e inteligencia, y que cuenten con una estructura adecuada para desarrollar esas cualidades. Y, según Ulrich, toda esa responsabilidad recae en el gestor de trabajadores.
Sus tareas tendrían que ver con:

• Aportar talento. Los mejores empleados para cada puesto.
• Aportar liderazgo. Asegurarse de que todos los líderes, en todos los niveles, actúan en consonancia con los objetivos y la cultura de la empresa.
• Aportar capacidad. Analizar la organización para encontrar debilidades y ofrecer soluciones, y desarrollar las fortalezas frente a la competencia.

3. Hay un punto intermedio: asistencia y formación.
La gestión especializada de trabajadores ni debe desaparecer ni debe saturarse con una responsabilidad excesiva. Ambos gurús manejan, en todo caso, dos ideas interesantes que podrían formar juntas un punto de partida intermedio.

Charam habla de repartir la responsabilidad entre los líderes de la organización pero, ¿quién les forma y les asiste en esa tarea? Por otro lado, Ulrich subraya la importancia de contar con los mejores líderes. Pero, si son buenos, ¿acaso no deberían ellos involucrarse en los procesos de selección y en las relaciones laborales?

Peter L. Allen, responsable de Desarrollo de Organización y Gente (así llaman a RR.HH.) en la plataforma de viajes Agoda.com, publicaba en la bitácora de McKinsey&Company su experiencia reinventando ese departamento para transformarlo en una división de servicios para la empresa. Esos servicios consistirían en:

• Los responsables de cada área o proyecto son los que deben liderar la empresa porque son las que mejor conocen sus necesidades. Por tanto, deben ser ellos los que evalúen a los candidatos, decidan su contratación y controlen su productividad.
• Los gestores de trabajadores deben participar de esos procesos ofreciendo información de los candidatos, análisis de competencias, herramientas de evaluación y formación y asistencia en relaciones laborales. Pero en última instancia, las decisiones pertenecen a los líderes.
• También deben trabajar con el resto de trabajadores de la empresa para enseñarles a manejar conflictos y resolver los problemas directamente con los responsables.
• Los gestores de trabajadores deben participar en la creación de una cultura de empresa centrada en el liderazgo como método de participación y colaboración, empezando por formar a la gente de su propio departamento en una nueva forma de concebir sus tareas, alejadas de currículos y simples datos financieros, y centrada en el talento práctico, la empatía y la humanización de las estructuras.

No hay una sola respuesta al complejo momento que estamos viviendo, en el que generaciones muy jóvenes, millennials, se incorporan a las compañías y se suman al enrevesado camino de transformación digital emprendido por muchos ya. La mezcla de ambas circunstancias está poniendo a prueba a los equipos de RR.HH. en su lucha para no sucumbir en el día a día.

Mientras tu empresa decide qué camino coger, yo empezaría por cambiar el nombre al departamento o equipo que tenga esa tarea: de RRHH a dpto. de cultura y talento.

Bueno, en realidad en Territorio creativo ya lo hemos hecho 😉