El salario emocional o cómo retener el talento en el siglo XXI

©JuanLuisPolo 2014

«Juan Luis, una nómina paga el 70% de que sabes hacer y el 30% del cabreo que tarde o temprano te produce ir a trabajar. No hay nómina suficiente cuando la proporción se invierte»

Estas palabras que se me grabaron a fuego, las pronunció una persona con la que estuve colaborando durante un año, antes de nacer Territorio creativo.

Y desde siempre me ha llamado la atención la paradoja permanente que se produce cuando se habla de contratar talento en una organización.

La “emoción de la caza”, de haber conseguido el mejor talento para nuestro equipo, deja paso relativamente rápido a la rutina laboral más clásica aquella que supone suficientemente remunerado el talento con el salario económico pactado por ambas partes.

A estas alturas de la vida a nadie se le escapa que el salario tradicional es una parte muy importante de lo que nos anima a dar lo mejor de nosotros. Pero no es lo único.

En el siglo XXI, al menos en nuestro primer mundo, la recompensa emocional es el complemente imprescindible, una vez que nuestras necesidades vitales están más que satisfechas, con el dinero que ganamos.

Pero ¿qué es el salario emocional?

Gregory Unruh, profesor especializado en innovación y organización de empresa, explicaba en este artículo del Sloan MIT Review el intercambio de ideas y opiniones que había mantenido en la Milken Global Conference con otros colegas sobre el cambio de valores y expectativas que se está produciendo entre los empleados, especialmente en los más capacitados (los que pueden elegir dónde trabajar).

La conclusión que arroja la conferencia era muy clara: las personas necesitan una retribución total para sentirse bien en su trabajo: La clave es determinar que entendemos por total:

• Un sueldo aceptable.
• Reconocer sus logros y apreciar sus capacidades (para organizarse, para tomar decisiones…).
• Vincular el desarrollo profesional al personal.

Sólo uno de los tres puntos hace referencia al dinero. Aparece en escena con fuerza el salario emocional, que puede estar compuesto desde por un horario flexible hasta una mayor autonomía en el trabajo, y que sin duda es el que hace que el trabajador se sienta cuidado y apreciado por la empresa. Y visto así, se me antoja esencial si queremos sacarle partido al talento del individuo que acabamos de contratar.

La derivada implícita es que cuanto más satisfactorio sea la retribución integral, más productividad obtendremos de las personas. O dicho de otro modo, en términos del ROI por el que siempre pregunta el comité de dirección, significa rentabilidad.

Ese incremento de productividad se ha cuantificado en un estudio elaborado por Ifrei y Edenred sobre la gestión de talento y motivación constatan que la productividad aumenta una media del 19% en cada trabajador.

El estudio aporta otros datos clarificadores:

• los entornos laborales que favorecen la conciliación (una de las retribuciones emocionales) incrementan el compromiso de los empleados hasta en 4 veces.
• Y los ambientes donde no hay más retribución que el salario multiplican por 11 la intención de los empleados de abandonar la empresa.

Ese cambio de valores y expectativas de las que hablaron en la Milken Global Conference se resume en lo que Abraham Maslow llamaba ‘autorrealización’. Pasamos demasiado tiempo de nuestra vida trabajando como para no esperar que lo que allí suceda (las experiencias y lo que nos hacen sentir) no va a influir sobre nuestros aspectos personales.

Necesitamos realizarnos intelectual y emocionalmente también en la empresa. Y si no es así, el talento será lo primero que huirá buscando un entorno más adecuado a sus demandas.

Esa percepción ha llevado, por ejemplo, al Grupo Marsh en España a desarrollar un programa solidario entre sus empleados. Adela Villegas, responsable de Comunicación Corporativa & RSC de Marsh, lo explica: “La gente quiere involucrarse, sentir que hace algo útil más allá de sus tareas diarias. Por eso preparamos actividades voluntarias que sirvan también para mejorar las relaciones dentro del grupo. Hace poco propusimos ir a pintar unas casas de acogida de una ONG. Nos sobraron manos. Fue una experiencia genial”.
A eso suman, entre otras medidas, ayudas de guardería y horarios flexibles, un elemento esencial en todas las encuestas que se realizan sobre satisfacción en el trabajo.

Los movimientos que un gigante como BBVA está realizando desde primeros de año, demuestran que el concepto cala: ya permite a sus empleados decidir su hora de entrada en una franja comprendida entre las 7.30 y las 10.00 de la mañana.

En Credit Suisse han sabido combinar la implicación de los trabajadores en la mejora de la organización y la retribución emocional: los empleados propusieron crear un programa para recuperar a las mujeres que a causa de la maternidad o el cuidado de la familia habían abandonado sus carreras. La entidad les hizo caso y hoy gracias al programa Real Returns recuperan talento a través de un proceso de de formación y puesta al día de esas mujeres.

Cuando no sepas por qué un equipo no está dando lo mejor de sí, a pesar de que están bien pagados, es tiempo de investigar que es lo que de verdad motiva a esas personas.

Tal vez te sorprendas 😉