Ignacio, el jefe de la tribu- ©Juan Luis Polo 2015
Ser “jefe de la tribu”, en los tiempos que corren, es una labor de alto riesgo. Tantas cosas cambiando a diario en las empresas – la relación con clientes, equipos y entorno -, producen un resultado seguro: incertidumbre.
Y si hay algo que es absolutamente incompatible con la autoridad como la hemos conocido en nuestra cultura, es la incertidumbre. En el modelo tradicional, el jefe debe poseer dos claros atributos: poder y seguridad. En cuanto falla uno o el otro, el modelo deja de funcionar tal y como estaba previsto, porque uno alimenta al otro y viceversa.
Pero en los tiempos que corren, el conocimiento, pilar básico de la certidumbre y por ende de la seguridad, está tan presente o más en los miembros de una empresa que muchas veces en su equipo directivo.
¿Cómo conseguir que ese conocimiento distribuido rinda beneficios para una compañía? Creando una comunidad colaborativa, flexible y a la vez autónoma en los trabajos específicos, frente al modelo tradicional, jerárquico, rígido y poco eficiente para dar respuesta a las necesidades que vivimos hoy.
Y para tener una pista de cómo podemos cambiar hacia ese modelo, estos tres expertos en management Paul Adler, de la Universidad de Southern California, Charles Heckscher, de la Universidad de Rutgers, y Laurence Prusak, un consultor independiente, proponían en un artículo publicado en el Harvard Business Review los cuatro pilares sobre los que puede construirse esa empresa colaborativa:
1. Definir un objetivo compartido por todos
Kaiser Permanente, una aseguradora sanitaria de EE. UU., realizó una consultoría para un centro médico que quería más eficiencia en las cirugías más habituales, en las que se implicaban diferentes especialidades y departamentos.
Creó un consejo en el que estaban representados todos ellos (médicos, enfermeras, administración…) y les motivó para que juntos elaboraran un protocolo para, primero, identificar las tareas que podían realizarse simultáneamente y, después, organizar los tiempos, las pruebas, las actuaciones y los recursos necesarios.
El resultado es que ahora se emplean 188 horas menos al año en realizar el mismo trabajo, lo que supone 132.000 dólares de ahorro. Y una encuesta indicó que el 85% del personal médico estaba más satisfecho con el nuevo protocolo.
No se trató solo de lograr más eficacia, sino de comenzar a sustituir una organización de objetivos individuales por una cultura social en la que todos se sientan en un proyecto común, con los mismos retos y buscando soluciones conjuntas.
2. Asumir la ética de la contribución
“Hago mi trabajo y espero mi recompensa”: la fórmula clásica está obsoleta porque no ayuda a alcanzar las metas y superar a la competencia. Lo ideal es medir tu trabajo por la contribución que hagas a las tareas conjuntas, que son las que servirán para lograr mejores resultados.
Claro que eso solo es posible si la cultura colaborativa ha conseguido que cada miembro de la organización confíe en que los demás están igualmente comprometidos en alcanzar esos objetivos colectivos. Y en eso son esenciales los líderes, desde el CEO a los coordinadores de los equipos de trabajo: ellos son el lubricante del mecanismo colaborativo, y la comunicación será su principal herramienta.
3. Desarrollar protocolos que favorezcan la ‘comunidad’
Como demuestra el caso de Kaiser Permanente, es esencial elaborar procedimientos que permitan siempre la autonomía necesaria para explotar el talento individual pero involucrando ese talento en engranajes colectivos claros, acordados por todos, con aportaciones de todos y con propuestas de mejora de todos.
Solo si la gente se involucra directamente en la definición de los protocolos se sentirá comprometida para cumplirlos. Se consigue hacer comunidad cuando cada elemento se siente importante y participa. De nuevo, la comunicación es esencial.
4. Crear una estructura colaborativa
La cultura de una empresa parte de los fundadores y se afianza por el CEO y su equipo. De poco sirve si la colaboración se reduce a impulsar propuestas e ideas que se topan con la decisión personal del jefe.
Los responsables están para favorecer el diálogo, la discusión y el cuestionamiento de todo lo que sea mejorable en los protocolos, tanto en proyectos específicos como en la organización general. Y eso funciona motivando la participación y llevando a cabo los cambios consensuados, aunque es evidente que todo estará sometido en última instancia a los recursos, los presupuestos y los objetivos generales de la empresa, marcados por el CEO y su equipo.
No, no es ciencia ficción. Es una absoluta cuestión de supervivencia cambiar el modelo de nuestras empresas, para poder abordar lo que tenemos por delante. Una competencia feroz, como nunca antes hemos conocido, que se mueve rápido, que nos quita clientes y sobre todo, que trabaja mucho más motivada.
Si en tu empresa se jefea más que se colabora, puede ser un buen momento para afrontar un futuro donde el cambio comience por no aguantar “lo que nos echen” por el solo hecho de que nos pagan una nómina a final de mes.
Efectivamente es tiempo de coraje y determinación. Por favor, que los pusilánimes nos dejen hueco 😉
